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未来五年的行业主题:重塑、重构、重整

来源:兆农生物  发布时间:2016-08-12 14:26

         这个世界并非越来越乱,但的确到了一个转折点。每一个行业都这样,到了一定的阶段,就进入了一个转折点,会越来越成熟,但投资机会会越来越少,平均盈利水平会不断下降。作为农牧行业,转折点显然来的慢了一些,这和涉农有关。正是因为过去变化的太慢,今天让很多人不适应,甚至措手不及。在五年前,很多人喜欢喊“狼来了”,或提醒大家即将进入“寒冬”,都是强调未来或即将到来的变化。其实,这个行业从来就没有真正进入过所谓的狼,而我们面对的真正的敌人还是我们自己,因为,很多企业的着眼点,错了。错了,就会走弯路。

 

一、从一“点”开始,竞争却是一条“链”

中国的农牧业,大多数企业和养殖者都是从一个点开始。其实,进入这个行业应当一开始就看到这条“链”,并根据自己的实力、进步和趋势的变化把握自己的节奏,想好如何在这条“链”中发挥价值并取利,你就会一直很充容,这就叫战略,有人说它叫“顶层设计”。认同。

 

1982年,刘永好四兄弟辞去公职去养鹌鹑,是看到了这个“点”上的盈利机会。后来,他们从正大在中国的发展身上,又发现了饲料加工业的机会,这依然是从一个“点”着眼。不过,能发现这一个“点”并立即行动,已经超出普通人一大步了。

 

1996年,新希望的刘永好参股民生银行,成为第一大股东,也是看到了中国民营银行业的机会,后来,这项投资决策,为新希望赚了大把的银子,不过,这还是一个“点”。

 

经过20多年的发展,新希望成为中国第一,世界第三大饲料企业,也是中国最大的农牧业上市公司,创造了耀眼的辉煌。新希望是中国民营企业发展的一个典范,也是真实的写照,刘氏兄弟的创业史,成为我们照亮自己前行道路的一盏灯。新希望无疑是成功的,但面对新希望走过的30多年,我们应该看到什么?又从中汲取什么?

 

从2012年开始,也就是新希望集团创业30周年,这家获得巨大成功的企业好像遇到了一点问题:销售额较大幅度的下降,部分区域的人心,也开始躁动起来。这时候,行业著名学者陈春花加盟新希望六和,成为联席董事长和CEO,新希望这条大船,开始了长达数年的转型之路。

 

新希望为什么会遇到问题?原因是多样的,但有一点却可以肯定:那就是新希望的业务体系中,饲料板块的比重太大。后来,整个行业格局的变化,使盈利点开始转移;同行业的竞争更加激烈,逼得它唯有通过转型才能走出困境。

 

不过,从2016年新春伊始(2月),新希望宣布了新的战略:从过去围绕“一袋饲料”做文章,转型为“一块肉”。这个战略的转变,便是从“点”到“链”的转变,这是个巨大并根本的转变,是转舵、改方向了。

 

其实,并非新希望没有做“链”,只是内外部环境发生了一些变化,战略的定位还没清晰和确定而已。2005年,新希望收购了山东六和集团,业务规模也迅速扩大。肉鸡产业链其实是六和的重头戏之一,不过,由于六和遵循微利经营的基本理念,在肉鸡产业链上的积累有限。后来,受“禽流感”等各种因素的影响,肉禽领域艰难的度过了长达5年的亏损。

 

这次,从“一袋饲料”到“一块肉”的转型,首先方向是对的。新希望面对行业的竞争,开始从“点”到“链”。应该说,财大气粗的新希望曾经大手笔的内引外联,投资并购,做了很多的文章,只是,很多的资源没有围绕着一个有潜力(肉禽潜力不大了,猪的潜力则很大,温氏正是看到了这个潜力。)的“链”形成合力,并发挥系统价值而已。

 

二、温氏无需转型,但“点”其实在移动

温氏是整个行业的偶像,市值一度超过万科,引起资本市场的惊叹,缔造了农牧业新的传奇。我们相信,2015年温氏上市并获得巨大的成功,大概率引起了行业大佬内心强烈的震动,开始重新思考自己的战略方向。也正是这个原因,2016年开始,那些传统的农牧业巨头,纷纷宣布进入规模养猪领域,并发布了各自的宏伟蓝图。那些数字,吓人。

 

现在,仿佛每一家农牧企业都面临着必须转型的压力,甚至有很多的企业已经开始“当下慌乱、未来迷茫、信心丧失”了。我一直说,你可以有压力,但不应当迷茫。《管子·势》中说:“人既迷芒,必其将亡之道。”意思是说“人迷离恍惚,心中一阵迷茫,必将迷失方向,不知道未来的道路怎么走。”,这才是最可怕的。你的资源少,甚至能力可以差一点,但一定要知道未来的趋势是什么?自己应当朝哪里走?哪怕“结束”,也是一个“结果”。

 

温氏仿佛一枝独秀,没有转型的压力。这是做“链”的好处,不过,并不代表这种变化没有影响到温氏。温氏内部也是生产饲料的,但做的不是市场料,是服务自己产业链的。在温氏的盈利蛋糕中,800万吨的的饲料产量是做出了很大的贡献的。

 

不过,从2015年下半年开始,猪价暴涨,温氏的盈利点更突出在养殖环节。也就是说,在温氏的盈利的链条上,其实赢利点已经有了移动。在产业链中,它(盈利点)可以移动,我们单一的饲料企业没办法移动,等于前面是一条“死路”,可以活动的空间就有限了。做产业链和价值圈最大的好处就是,不管这个行业赢利点在如何移动,但“肉还是烂在锅里”。

 

三、价值重塑

有一点必须确定,不是每一个企业都有能力去做产业链,如果自不量力,便会面临巨大的风险!这个风险就是下一个冬天,你的资金链会不会断?没准备好过冬的物资,就不要选择在东北过冬。这一点,我们看到的案例太多了。

 

2012年,我在河北的一个论坛上,对一家区域产业链企业老板提出了这个警告,他不以为然,结果,2015年年中,猪价暴涨的前夜,他的企业倒下了,没能享受到阳光的温暖。

 

既然你做不了产业链,甚至没有能力组织“价值圈”,而又想活着,你该干点什么?最基本的就是价值重塑了。只要不是做产业链和价值圈,行业里每一个头上贴着“传统”字样的企业都必须思考如何重塑自己在整个行业链条中的价值。


未来,在农牧业,大概只有两种主流:价值链或者价值圈。搞不了链就进入一个“圈”,如果你是个“圈外人”,大概率是没有机会活下去的。在荷兰和丹麦,大的合作社就是一个“价值圈”,有正式组织的价值圈。在中国,不要试图去搞联盟,鲜有成功的案例,其本质还是没有想清楚什么是“价值圈”。联盟像个骡子,是没有繁殖能力的。很多人可能会不满,甚至反感,但这就是现实。所以,我们既不组织,也不参与。

 

这里说的“价值圈”有大有小,也许是“圈套圈”。比如,合作社或猪场在当地组织了一个“价值圈”,这是一种进步,要素得到重新组合,效率有所提升,但放到整个行业,它的竞争力提升程度是有限的。它的出路,必须通过加入一个更大的“圈”,从而发挥规模和互补的集团优势。这是大圈套小圈,或者以大圈为中心,周边形成很多的小圈。

 

那么,如何重塑价值呢?这里以价值圈为例。价值圈里大概有三种价值存在方式:

1、组织者

组织者需要威望、领先的思维、公信力和最基本的创始资源。一旦价值圈组织成功,将成为最大的受益者。在价值圈中,它还是最少数分子,是金字塔的尖。

 

我们应该如何看待世界上最赚钱的公司-苹果?它其实是价值圈的组织者,而且,是具有绝对领导地位的组织者。在苹果完整的价值圈中,它仅负责产品的工业设计和销售,其它众多的配件、应用软件的设计、整机的组装等工作,全部交给由最专业的企业去做,而最大一部分利润却被组织者(苹果)拿走了。因为这个组织者起到决定性的价值-消费者拿到的,是苹果手机,是一个叫“苹果”品牌的手机,其它参与者都是幕后英雄。

 

2、专业产品和服务的提供者

比如饲料、兽药、兽医、营养师、养殖场管理专家。这些提供者的特点是专业,并且专业获得圈子的集体认同,否则,很快就会被替代掉,。“价值圈”的劣势是资本联系度不够,是以专业和价值为深度合作基础的。一旦你和潜在的替代者有较大的差距,你就可能出局,成为“圈外人”。所以,“价值圈”在机制上具有其独特的领先型。产业链是以资本为纽带,价值圈是以能力和资源为纽带;产业链中盈利点可以移动,价值圈根据价值贡献和地位享受收益。

 

还是以苹果公司组织的价值圈为例:湖南大妈周群飞,70年生人,今年还不到50岁。她创立的蓝思科技有限公司是中国目前第二大手机玻璃镜片制造商(排名第一的是其直接对手——伯恩光学)。它俩都是苹果、三星最大的两家玻璃面板供货商。蓝思科技目前已经上市,当下市值约530亿。上市后,周群飞已经成为湖南女首富,甚至可能已经是中国女首富。蓝思科技在苹果的价值圈中,就是专业产品的提供者。

 

3、养殖者

从某种意义上,养殖者是价值圈生存的土壤,却不一定是“丰收”的唯一因素。因为组织者把那些“专业产品和服务的提供者”高效率地组织在一起,因此,组织的价值开始凸显,这个圈子的综合竞争力在提高,每一个参与者才有机会根据自己的贡献获得应该得到的收益。应该说,没有养殖者,其它两类参与者无法发挥价值,但没有这两类参与者的努力,养殖者作为单一个体未必能够显示自己的竞争力。就像一个专业户,养了几年猪也没赚到钱,后来加盟了温氏,在他的帮助下生产力可能得到迅速提高,成本降下来了,现在开始赚钱了。

 

为什么我们要讲价值重塑?在过去,我们很多的企业(经营者)在经营活动中的定位及表现是不够清晰的,这直接影响到了大家(价值圈中所有的参与者)对它价值的准确判断,或者说,不知道它究竟是干什么的?发挥的价值不好衡量。便于衡量是未来整个价值圈中参与者最应该了解的东西。三种价值存在方式都清晰,才能够做好利益分配,不至于高看了自己,始终认为自己吃亏了。在一个组织中,心态不好,是很难做好事的。

 

在一个行业粗放式的发展阶段,很多东西可以混为一体,因为有足够的空间可以夹杂很多东西,比如饲料企业提供的服务。

 

我认为:服务有两种价值形式:

是使产品本身的价值能够最大体现的行为。比如指导产品的使用;

增值服务:不是基于产品本身创造的客户价值。比如,教给他新的养猪方法,生产效能得以提高。

 

今天,很多饲料企业提供的服务是低效甚至是无效的,但这种“服务”又是有成本的,成本最终会嵌入到产品价格当中,最终转嫁给消费者。对于这样的饲料企业,它的服务价值是模糊的,未来,更多的服务会被专业的服务者取代。这是个趋势,各行各业都是一样。

 

比如:在网上买产品,商家会承诺包邮,但“邮”的行为是交给专业的快递公司,顺丰和圆通同样是快递公司,他们的服务品质不同,收取的服务费用也不同。

 

四、价值重构

1、平台思维

在我们对“价值圈”的解读中,组织者是最关键的成功因素之一,就像黑社会的老大一样,作为创立者、资源的组织者、秩序的维护者,他保证“价值圈”能够真正发挥价值,而不仅仅是一群乌合之众。这对它的能力和资源提出了较高的要求。他搭建的其实是一个平台。什么是“平台”?平台是完成工作所需要的环境和条件。平台应该是具有很强目的性的存在形式。“苹果”的平台是为了打造一个智能、个性又便于操作的高端手机,苹果的平台就是所有能够实现这个目的的那些参与者成功的展示、参与和获利机会,这个组织设在苹果公司,但是整个价值圈的整合者。

 

2、避免割裂

我们为什么要谈价值重构?因为过去在养殖业,各个参与者之间是“割裂”的,所谓铁路警察各管一段。其实,割裂的相关者每个个体都在做自己想做的事情,未必是对方真正需要的。这本身是一种浪费。饲料里会有添加剂,各种目的添加的抗生素,兽药里有什么不知道,而养殖者对整体知道的更少,只能凭自己的感觉和猜测去决定使用什么,增加什么。很多的东西是重复的,甚至是相克相冲的。价值重构,可以由组织者从一个高度去重新设计系统,从而避免了这种消耗。

 

3、商业模式创新

管理大师彼得德鲁克很早以前就说过,未来企业之间的竞争,不是产品、价格与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。很显然,今天在养殖业中,很多企业遇到的瓶颈和困惑与商业模式的落后有关。

 

我在上文说过,新希望六和过去的战略是围绕着“一袋饲料”来做的,所以,它的商业模式是卖饲料的商业模式,今天,行业的需求和竞争变了,它转而去围绕着“一块肉”,如何去围绕“一块肉”?原来的商业模式不适应了。

 

中国的出租车行业最近被革命了,这个革命分为两个阶段。

这个行业过去的商业模式是什么样的?

能拿到资源的人成立出租车公司,凭关系拿到出租车运营指标;

买适合做出租的汽车,办好营运证再包给或卖给驾驶员;

驾驶员溢价买到“营运资格”和汽车,靠勤奋赚钱;

出租车公司的商业模式是“卖营运资格”+“收份子钱”;

 

因为出租车的总量是被控制的,所以,这个本来是市场经济的服务行业变成了垄断行业,服务品质下降,拒载、拼客、涨价就成了普遍现象,乘客的利益难以得到保障,于是,给了别人打劫(或革命)的机会。

 

革命的第一个阶段:

滴滴和“快的”出现了,它们是为了解决一个痛点-出租车和乘客如何能更清楚的知道对方的需求和方位。便利了。这其实只是一个“撮合系统”;

用补贴来吸引乘客及出租车司机使用打车软件,获取流量,成为流量的入口(端口);

只要有流量,将来就有新的商业机会,这是一种免费思维;

他们获得了流量,成为了端口,但很难盈利,因为它们的改变还不够彻底,没有解决出租行业的顽疾,没有找到增值的点,只能靠未来的业务导入。

 

革命的第二个阶段:

“易到”和“优步”的诞生;

它们发现了垄断的出租车行业的痛点(上面讲过);

邀请私家车主成为“营运者”;

通过补贴吸引乘客使用软件;

新生的力量(没有溢价买车,也没有份子钱)成为革命者,提升了乘客的体验,也降低了成本;

未来,打车软件不仅是流量的端口,更能直接从“营运者”那里获利,成为三方共赢的局面;

2016729日,政府宣布打车软件合法,新的商业模式成功。

 

今天,很多传统的商业模式已经无法适应行业的需求和趋势,包括生产企业,服务的提供者,还是养殖者(消费者),需要新的商业模式出现,以提升整体的效率,获得全球一体化下的竞争力。尤其是养猪业,国门不能一直限制进口,只有自身的提升,才能够面对竞争。凡是不能满足行业新需求和趋势的,必将被边缘化,或者被淘汰。这是每个行业进步的必然结果。

 

五、价值重整

一个行业的发展过程,通常就是一个不断洗牌的过程。未来是一个“打群架”的时代,这个所谓的“群”,就是一个个的价值圈。一个价值圈就是一个基于各种要素的重新组合,但并非所有人都可以成功的成为整合者。

 

在互联网时代,整合的方式出现了一些新动向。那些能够有能力搭建平台的企业成为新的领军者。在2015年中国的10大富豪排名榜中,以互联网为主业的占了5个,这是一个无法忽视的现实。上面的案例给大家一个提醒,行业的整合往往是从新生力量开始的。

 

传统的商业被阿里巴巴整合;

传统的通讯被QQ和微信整合;

传统的媒体被公众号和微博代替和整合;

传统的出租车行业被优步和易到整合。

 

为什么很多过去传统的优势企业今天风光不再?不是他们缺乏资源和实力,而是缺乏自我革命的勇气和创新的精神。传统的既得利益者不愿舍弃的东西很多,你不舍弃,别人“光脚的不怕穿鞋的”,没有任何的负担,直接杀进去传统行业,作为一个革命者,成功了,收益也是巨大的。

 

未来的价值重整方式也有两种形式。一种是一个强势的养殖者聚合了一个巨大的养殖群体,以此为资本去整合生产者和专业服务的提供者。我们看到上市公司“雏鹰农牧”就想走这样的道路。另一种方式是非养殖者的能力及资源整合,打造出一个优秀的平台,能够吸引养殖者的加入。不管是哪种,都是价值的重整,基于更高效率目标的重整。

 

今天,我们看到了很多的“整合者”,但很显然一出手就是错的,因为一些整合不是系统的,是片面的,仍然给别人留下了巨大的空间。所谓空间就是机会。这次行业的整合速度或许会超出我们的想象,这取决于谁是觉醒者,觉醒者是否具备整合的能力和资源。“滴滴”和“快的”是个新生事物,我们作为观战者,刚刚发现到这原来是个机会,但很快这个领域的整合已经结束,它们两个竞争对手之间实现了合并,形成新的垄断,对别人来说已经没有了机会。我们又看到了易到和优步的机会,还没想好如何切入,易到已经收购了优步。机会又转瞬消失。